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私の意外な一面。

私は意外な一面があります。

それは女房の親の会社を再建(大袈裟ですが)した経験から、知り合いの会社の再建を受けたことがきっかけでその後3社ほど関わりました。

 

勿論、中小零細の得意は製造業(下請け)をメーカーにしたケースが多いですね。(数人から50人ほどの会社)

それは私の経験でドルショック、オイルショックの体験で親会社からコストカットの要求を呑まなければならないという茫漠とした悲哀の中に落ちたことがあります。

 

それで親会社に翻弄されることから抜け出すにはメーカー(自分独自の製品を持つ)になることの一念でした。「一念天に通ず」といえるのでしょうか。月商に数百万の売り上げから年商4億にまで十数年かかりました。

 

そんな経験を生かした依頼が時々あるんです。

 

今回は特殊な技術を持つ製造業です。従業員は30数名ですが、依頼主はお婿さんですが、奥さんが私と親しいので良く食事をしていました。

 

厄介なのは創業者(奥さんの父上)の跋扈ですね。何だかんだと口を挟む。幸い私とは古い付き合いなので私はかなり厳しい現状把握(友人の公認会計士と協力)と私の経験値やシュミレーションにおいて、「成長」の度合いを表すための数値を指す。

 

まず経営基盤を固める為には「黒字化への直接の原因は、徹底した計数管理で、それ以上に”俺たち自身がやらなくては”という意識を全社員で共有することが大きい。

 

計数管理とは。(考えとして私が伝えるが、会計士による具体的な説明)

計数による経営管理のこと。カンや経験によって経営活動を行うのではなく、客観的な経営数字によって、科学的に行なおうとする考え方である。

 

中小零細小売業ではいまだに商店主(経営者)のカンに頼っている商売方式が多いが、環境変化に迅速に対応するためには、実態を計数的に把握するという計数管埋が重要である。

 

マーケットは成熟化、競争激化の経営環境でムダを省き、少ない経費でより利益を上げていくためにはきめの細かい数値管理がますます重要になってくる。商品管理面でも部門別管理から単品管理へ、ダラーコントロール(金額管理)からユニット・コントロール(個数管理)へと転換していかなくてはならない。

 

今までの経験からいうと経営危機の企業に外部からやって来た私のような立場は最も時間をかけずに成果を出せるのは、コストカットを徹底することでしょう。

 

実は限られた期間でそれをやりたくなるのですが、それではただのコストカッターでしかない経営者と、それ以上プラスアルファをもたらせる経営者では評価のされ方が違います。

対症療法的なのはすっきりはしますが、後に備えが脆弱です。

 

私はその会社の核(味)や個性を大事にします。

 

まあ!厄介なのは創業者である。老人の跋扈と言いましたが、これは今まで何度か立ち向かいました。

 

総括すると「どれだけ考えても良く分からないこと」について「それは鵺(ぬえ)である」は鵺である老人(創業者)は排除しなければならない。大変でしたその経験は。

 

恠鳥奴延鳥(ぬえ)は、日本伝承される妖怪あるいは物の怪である。